文章来源：于刘老师数字化新营销
作者：刘春雄
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以我的观察，电商以外的数字化，目前企业有这样几个部门为经营主体：1、电商部门兼营；2、IT部门兼营；3、市场部兼营；4、渠道数字化专职队伍。
这些部门做数字化，怎么连接用户呢？不外乎下列几种方法：
一是从平台导流（包括直播平台）。这种现象虽然平台所不允许，但总免不了有企业在做，禁是禁不了的。平台公域变私域，规模不会太大。
二是通过产品导流。二维码导流，现在已经成为标配，总的效果差强人意。面对产品上的二维码，多数用户已经没有扫码的冲动。
四是社交裂变或各类私域流量的玩法，包括各类KOL、KOC的玩法。据我观察，这种导流方式，用户多半没激活，活跃用户少。
总结目前的做法有三大特点：一是基本上是F2C模式。看来受电商B2C模式影响至深；二是用户数量规模不够，十万级用户规模很容易，百万级用户规模不难，千万级用户规模已经到顶；三是用户活跃度低，主要是F2C激活用户的方式有限。
按照数字化三大主战场的划分，都是边缘战场，还没有进入主战场。打不了大仗，打不了决战。
对于快消品龙头企业来说，平台电商本来就不是主战场。在别人的主战场可以当边缘角色，甚至当看客。但当自己的主战场到来时，就不能再边缘化，更不能当看客。
我已经提出过，渠道数字化是两大融合：线上线下融合；厂商店一体。按照这个逻辑，渠道数字化，传统渠道团队别无选择，只能成为“主战场”。
按照我提出的渠道数字化运营体系设计的“六双”，更是为渠道团队量身定做的。
双路径，长链触达，短链运营。其中，长链F2B2b2C就是渠道团队触达C端。短链运营（F2C、B2C、b2C）虽然运营主体是线上，但B2C、b2C运营，哪个不是渠道团队先做线下沟通，然后才能线上运营。
双私域，品牌商私域+零售商私域。品牌商私域当然是线上运营，零售商私域没有线下配合，零售商不可能让渡私域。
双场景，线下场景+线上场景。渠道数字化不是没有线下，线下仍然可能还是主体。同时还有线上线下融合的O2O，没有渠道团队的参与做不到。
双货架、双交付，这是双场景的必然结果。特别双货架，对零售端有“增量”和“增利”的双重效果，将极大地提升渠道团队在终端的地位。
双中台，后方中台，前方中台。这不是渠道团队的工作，而是传统市场部要转型后做的工作。说明渠道数字化是销售部和市场部的集体转型。
渠道数字化，对原来的渠道队伍提出了新的专业要求、技能要求。如果专业和技能门槛过高，转型就很困难。
渠道数字化转型，需要的双“双栖”人才，即两个双栖人才。
一个双栖是线上线下融合的双栖。既要懂传统渠道，又要懂互联网。
另一个是2B和2C的双栖人才。既要懂2B，又要懂2C。
双栖人才本来就难找，双“双栖”人才不是稀缺，而是稀罕了。
大批量的双栖人才是培养出来的。渠道数字化是线上线下整合，那么，要么搞数字化的人懂线下渠道，要么懂渠道的人懂数字化。
近几年，很多企业为此苦恼。既有做系统的公司的困惑，也有做传统渠道的企业苦恼。
系统服务商的人苦恼的是，他们懂数字化，但就是搞不懂渠道，特别是中国渠道。有人问我，能不能有个办法能够“渠道速成”？反正我没有办法。因为中国的渠道技能，不是一种知识，而是一种经历。没有经历渠道长期历练，很难很快形成渠道技能。
目前，从渠道团队中找出一批懂数字化的人并不难。中国的大学教育，英语、计算机已经成为“公共专业”。渠道B2B在推广过程中，并没有遭遇团队专业技能上的很大障碍。
2B和2C的双栖有相似之处。到底是弄懂B端容易还是C端容易？2B是专业，2C有本能的成份。
说到C端，多数人都能说道说道，因为每个人都是C，有同理心就行。但对于B端，不仅是专业，更需要经历。
搞定C端，往往一批一批搞定。搞定B端，更多的是一对一。搞定100人、1000人比搞定一个人更容易。
现在的深度分销，已经进入B和C的边界处。比如，导购就是B和C的边界。再比如通过社群与C端沟通，很多企业已经成为深度分销触达C的一种基本方法。
线下触达C，对渠道团队并不难。线上运营C，更多用各类标签来标志C端，相对程序化。虽然有专业门槛，但F2C的模式，只要做过B2C都不难。
上面分析的结论是：以现有的渠道团队为主战队，从专业技能上不是很大的问题。而且中国的转型，多数不是专业问题，而是模式问题。
有人说现在缺数字化人才，其实大家都在探索，都缺人才。但是，只要杠杆企业成功了，马上遍地都是人才。
人才是成功模式的必然结果。一个杠杆企业的模式成功，人才会天女散花一样马上遍布全国。
高层转型在认知，就是只有认知到位，才敢下决心。下决心投入，下决心调整结构，下决心调整KPI。比如，高层是把渠道数字化设计成F2C还是F2B2b2C。再比如，我们提到的运营体系设计的“六双”，都是认知到位后的体系设计。
基层转型在习惯。知识、技能如果不能转化为习惯，知识和技能就只是谈资和储备。
什么是习惯？习惯就是不加思考的行为。想都没想就做了，一定是习惯了。吃饭，没想过用左手还是右手，因为习惯了。
个人技能，最终会变成习惯性动作。培训，就是要把规定动作变成习惯。否则，只是他知识的一种知识，而不是行为。
一个优秀的企业，一定是把规定技能变成了一种集体习惯。这正是优秀企业的厉害之处。
优秀企业与普通企业的差距是：普通企业总有几个特别厉害，其他人却学不会的“能人”；优秀企业总能把个人“能人”的能力变成大家的习惯动作。
习惯一旦形成，就很难改变，更何况是集体习惯。比如，渠道转型深度分销曾经也是很难的，因为工作对象要从B变成b。仅仅这么点就很难，甚至有相当于一批人被淘汰。
认知问题包括两方面：一是道理说服；二是事实征服。即摆事实，讲道理。
道理说服之难，难在道理很多，难在“万一”。即不怕一万，就怕万一。
事实说服是征服。在事实面前，不服也得服。要有事实，就要试点，做样板。
事实征服也有问题，比如，是不是有普适性的问题。因此，最终要通过大面积推广改变大众习惯，一定靠模式。
深度分销得到快速推广，与我们当时在《销售与市场》大力推广“深度分销八步法”有关。正是这套模式，成为当时深度分销的多数人的习惯做法。
渠道数字化，如果还处于讲道理的认知层面，离落地是有距离。只有进入模式层面，才能进入大规模推广阶段。
经过一年多的实践和观察，我提出了“数字化操作五步法”，算是渠道熔化操盘的初步模式。但是，模式不仅仅是步骤问题，我将在模式成型三部曲中详解。
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渠道数字化的人才队伍不是很大的问题，那么，最大的问题是什么呢？我认为一是体系设计；二是操作模式。
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